GFT, agilismo y Scrum (II)


La transición o adopción del agilismo es un hito para cualquier compañía ya que constituye todo un desafío organizacional y cultural. Este desafío se vuelve más complejo a medida que se añaden variables como el número de trabajadores y los diferentes países, zonas horarias y culturas. En el caso de GFT, este desafío es emocionante a la vez que difícil de afrontar: estamos en una empresa con casi 4.000 trabajadores, que está en expansión y a día de hoy presente en países como Brasil, Estados Unidos, Reino Unido, España, Italia, Polonia y Alemania, entre otros.

La primera cuestión que nos planteamos fue: ¿Por qué adoptar un modelo ágil de gestión empresarial? Aunque parezca mentira, esta pregunta es muy relevante. Hay personas que pensarán esta transición o evolución hacia el agilismo no debería cuestionarse, sino efectuarse sin dudarlo. Sin embargo, dicha transición conlleva muchos cambios en la organización, los equipos y sus miembros, por tanto merece la pena invertir tiempo en dar respuesta al porqué.

En nuestro caso –y sin ser el único motivo- decidimos que el modelo ágil de gestión de proyectos permitía hacer frente a una característica esencial de los mercados que emergió hace unos años y que lo hizo para quedarse: el dinamismo de los ecosistemas financieros en todos sus espectros. Cambios en la tecnología, en los modelos y objetivos de los negocios financieros, bajo una constante presión legislativa y en un contexto creciente y constante de cambio del modelo de cliente final.

Trabajar en base a un modelo ágil -otro día hablaremos que no necesariamente “lo ágil” es mejor- nos permite trabajar en ciertos entornos y despejar la duda sobre iniciativas novedosas. Hablamos de aquellos proyectos en los que vamos caminando por una ruta con nuestros clientes de forma conjunta, una ruta que a principio del proyecto no está clara, pero que debemos empezar a recorrer para no perder la ventaja competitiva.

 

LAB

Si adoptamos un modelo ágil y lo implementamos de forma adecuada, esto beneficiará a todas las partes interesadas de un proyecto: la entidad financiera, GFT y el cliente final. Estamos dibujando parte del mapa del desafío, pero aún nos queda mucho por descubrir. La siguiente incógnita que debemos despejar es: ¿cómo ejecutaremos la transición al agilismo?

En nuestro caso, no tenemos miedo a decir que no existe una respuesta clara a la pregunta anterior. La propia agilización de una empresa como la nuestra es un proceso largo y complejo con el suficiente nivel de incertidumbre como para aplicar un modelo ágil, es decir, empezar a caminar para ir haciendo camino. Con eso, no estamos diciendo que empezamos con las manos vacías: evidentemente creamos una hoja de ruta, que adaptamos en base a la reacción de todos los entes del viaje: individuos que se organizan en equipos, éstos a su vez forman departamentos dentro de una multinacional, que da servicio a una gran variedad de clientes.

En GFT empezamos creando un equipo –lo bautizamos como Agile SWAT Team-especializado en metodologías ágiles, con la clara misión de filtrar este conocimiento a toda la organización. Como miembro del equipo, os tengo que confesar que la tarea no fue nada fácil al inicio, pero estamos muy satisfechos con los resultados logrados hasta la fecha y también con la gran cantidad de trabajo que aún tenemos por delante.

La hoja de ruta, a la que nos referíamos antes, la diseñamos organizando un backlog de epics que giraban en torno a estas 5 áreas:

  • Urgencia / necesidad de cambiar: debíamos concienciar a toda la empresa de que es posible mejorar la gestión de proyectos si se aplicaba un modelo ágil.
  • Deseo de cambiar: es importante ser conscientes de que existe espacio para mejorar. El siguiente paso consistía en que la organización deseara el cambio.
  • Prepararse para triunfar: concienciarse y desear no basta, hay que dotar a la organización de las herramientas necesarias para lograr el éxito.
  • Divulgación de los resultados: compartir casos de éxito nos allanará el camino para definir las acciones a realizar en las áreas anteriores.
  • Transferencia de conocimiento: si antes hablábamos de comunicar, ahora es el momento de transferir lo aprendido.

Estas 5 áreas son las que Mike Cohn identifica en su libro “Succeeding with Agile – Software Development Using Scrum”. Aunque no se trata de una hoja de ruta, esta obra sí que ayuda a calibrar la brújula y, por tanto, recomendamos su lectura.

En nuestro caso, decidimos realizar una transición progresiva, evitando pues, realizar un “big-bang”, es decir, la adopción del modelo agile por parte de toda la empresa a partir de una determinada fecha. Así pues, fuimos capaces de ayudar a la organización a adaptarse a la transición sin generar una gran disrupción, eligiendo los proyectos más aptos para triunfar con el nuevo modelo de agilismo, compartiendo nuestros éxitos y estableciendo un plan de formación adecuado para todos los trabajadores.

En los siguientes artículos revisaremos algunas de las acciones que estamos realizando en diferentes áreas, las cuáles sustentan nuestra hoja de ruta hacia el agilismo.

Seguid conectados y sed ágiles 😉