Talent w troskliwych rękach


Professional Services Unit – w skrócie PSU, to jedna ze strategicznych jednostek w ramach GFT. Pracuje tu wiele osób, które troszczą się o to, żeby specjaliści firmy poszerzali swoją wiedzę w zgodzie zarówno ze swoimi pasjami, jak i kierunkiem rozwoju organizacji. Dzięki niej możliwe jest też sprawne startowanie i kontynuacja projektów. O tym, jak działa PSU, opiece nad talentami,  współpracy z biznesem i o tym, czemu nie należy bać się bencha, rozmawiamy z Łukaszem Kołodziejczykiem, szefem PSU i członkiem Core Managementu GFT Poland. 

Łukasz Kołodziejczyk od siedmiu lat związany jest z GFT i zna firmę „od podszewki”. Doświadczony w zarządzaniu dużymi zespołami, potrafi świetnie balansować pomiędzy satysfakcją ekspertów, a potrzebami projektowymi.

Na strukturę PSU składa się Talent Aquisition (Rekrutacja), Staffing, Talent Management, a także Development oraz kontrola jakości dostarczanych projektów. Jak w skrócie możemy powiedzieć co łączy te wszystkie jednostki?

Ł.K. PSU, mówiąc bardzo ogólnie, jest odpowiedzialne za kompleksową opiekę nad umiejętnościami naszych ekspertów i rozwojem ich talentu w naszej firmie. Zaczynamy od poszukiwania wysokiej klasy specjalistów, a jak już dołączą do naszego zespołu, dbamy, aby otrzymali dodatkową, niezbędną wiedzę domenową (np. na temat instytucji finansowych). Następnie dobieramy dla nich projekty i przez cały czas opiekujemy się nimi merytorycznie, dbając o rozwój wiedzy technologicznej i odpowiadając na ich własne potrzeby kształcenia w obszarach, które ich szczególnie interesują. Jednym z naszych celów jest również patrzenie w przyszłość na technologie, które za chwilę staną się atrakcyjne lub wręcz niezbędne dla naszych klientów.  

Dzięki Praktykom (grupom zrzeszającym ekspertów i pasjonatów w danych obszarach technologicznych – w tej chwili AI, Big Data, Cloud i Blockchain) przyglądamy się technologiom przyszłości, które mogą mieć potencjał w dłuższej perspektywie czasowej. Świetnym przykładem takiego proaktywnego, strategicznego działania jest eksploracja obszarów Cloud i DevOps, która zaczęła się od niewielkiej koncepcji, a w tym momencie są to mainstreamowe technologie w naszej firmie.

Wasze działania muszą być bardzo dobrze spięte z potrzebami biznesu – jak sobie z tym radzicie?

Musimy żyć w symbiozie z naszym delivery managementem i sprzedawcami, żeby móc planować na przyszłość. Świadczenie usług IT wymaga szczególnego wyczucia potrzeb naszych klientów – do tego jest potrzebny ciągły dialog z naszymi obecnymi klientami i nieustanny romans z nowymi technologiami. Rozwijanie kompetencji organizacji pod kątem potrzeb rynku jest ściśle powiązane między innymi ze strategiami pozyskiwania klientów. W przypadku znanych klientów mamy wgląd w ich organizację i możemy sami zaproponować nowe rozwiązania, w przypadku nowych –  musimy pokazać spektrum kompetencji. Klient musi odczuć, że możemy być częścią jego sukcesu.

W czym nasi eksperci są najlepsi?

Mówiąc szczerze, mógłbym wymienić wiele zalet, bo uważam, że mamy świetny, zgrany zespół, który ma naturalny pęd do poszerzania wiedzy J Nasi klienci z kolei mają tendencję do minimalizacji ryzyka. Nie rzucają się głową do przodu na najnowsze czy nieprzetestowane technologie. Muszą wiedzieć, że rozwiązania, których używają, są bezpieczne i stabilne, bo nie mogą sobie pozwolić na spektakularne błędy – każdy jest dla nich ogromnym uderzeniem wizerunkowym. Wielką zaletą naszych specjalistów jest więc to, że są doświadczeni, odpowiedzialni i świetni nie tylko w zakresie nowych technologii, ale również rozwiązań, które istnieją w bankach do dawna. Dzięki temu umieją zaprojektować i bezpiecznie przeprowadzić transformację ze starszych technologii na nowsze. Dużym atutem jest też znajomość języków obcych. W większości pracujemy dla klientów zagranicznych, więc nasza umiejętność płynnej komunikacji jest bardzo ważna.

Zabrzmi to trywialnie, ale czy można sobie dzisiaj pozwolić na niedokształcanie się?

Teoretycznie może być taka osoba – jak George Jetson z bajki „Jetsonowie” – człowiek, który naciskał przez całe życie jeden przycisk w fabryce kół zębatych. Jednak w realnym świecie, żeby pozostać konkurencyjnym potrzebujemy się rozwijać i ten rozwój jest naszą naturalną potrzebą. W środowisku IT zmiany następują bardzo szybko i większość z nas ma świadomość, że musi za nimi podążać. W innym wypadku możemy pewnego dnia obudzić się na stacji widmo, uświadamiając sobie, że żaden pociąg już się tu nie zatrzymuje. Dlatego tak cieszy mnie fakt, że w naszym zespole widać prawdziwą pasję do technologii – ludzie z własnej inicjatywy dzielą się swoją wiedzą, organizują webinary dla kolegów, spotkania dotyczące projektów, piszą na naszym blogu. A my z przyjemnością ich w tym wspieramy.

Czy należy bać się bencha?

Na rynku powstało wiele mitów na temat bencha i tutaj staramy się je rozwiewać. Bench to dla nas miejsce, gdzie eksperci nierzadko ciężko pracują, uzupełniając swoją wiedzę lub nabywając zupełnie nowych umiejętności. Są również osoby, które zaczynają od bencha, by tam poznać dobrze naszą organizację – każdy ma swoje doświadczenie, niekoniecznie związane z pracą dla instytucji finansowych. Wiemy też, na co klienci w danym momencie zwracają uwagę i jakie kompetencje są dla nich najważniejsze – bench jest więc szansą, żeby sprofilować rozwijane talenty. Średni czas przebywania na benchu jest coraz krótszy – w drugiej połowie 2019 roku wynosił u nas 3 tygodnie. Oczywiście, zdarzają się osoby, które spędzają na nim więcej czasu, ale jest to często tak zwany bench strategiczny, żebyśmy mogli wystartować szybko projekty i zaangażować w nie zespoły osób o najlepszych kwalifikacjach. Musimy planować skład zespołów często już na etapie rozmów z klientem, żeby był odpowiednio mocny i nieprzypadkowy. Bench jest więc dla nas bardzo ważną inwestycją w naszych ekspertów i ich kompetencje, ale też w relacje z klientem. Doskonałym przykładem rozwoju realizowanego na „ławce” jest Cloud Program. W jego ramach kilkuosobowe zespoły juniorskie, które nie miały wcześniej doświadczeń chmurowych, realizowały wewnętrzny projekt cloudowy, ucząc się przy tym technologii od podstaw. Do tej pory program ukończyło 19 osób, a piąta grupa szkoli się w  kolejnej edycji. Jeden z zespołów niemal w komplecie został „wchłonięty” do naszego najciekawszego projektu – budowy wirtualnego banku na rynek azjatycki.

Czy łatwo jest zmienić projekt? Czy to się często zdarza? Jak długo to zajmuje? Czy jest tak, że to się nie udaje?

Coraz więcej osób ma możliwość przechodzenia między projektami. Do połowy maja w nowym projekcie znalazło się ponad 200 osób. Nasz ekosystem się zmienia – mamy coraz mniej projektów, które liczymy w latach, a jest coraz więcej takich, które trwają kilka kwartałów. Jeśli chodzi o zmianę projektu, mamy wdrożony proces rotacji, który jest koordynowany przez Staffing. Czy jest łatwo, czy trudno zmienić projekt – to zależy. Staramy się przygotowywać takie plany, żeby to rzeczywiście miało szansę się ziścić, ale nie jest to możliwe od razu. Po pierwsze, musimy znaleźć odpowiednią osobę na zastępstwo. Po drugie – naszą intencją jest znalezienie ciekawego projektu dla specjalisty, który chciałby spróbować czegoś innego, a na taki czasami trzeba chwilę poczekać.

Plany na przyszłość?

Dalszy i nieustający rozwój, powiększanie i dostosowywanie do zmieniających się potrzeb rozwojowych naszych specjalistów oraz klientów. Chcemy kontynuować inwestycję w kompetencje chmurowe, mocniej wspierać rozwój biznesu na rynku polskim oraz kształcić ekspertów wykwalifikowanych w obszarach Insurance oraz Industry.

W tym momencie myślimy wszyscy intensywnie, jak będzie wyglądał świat post-covid – zapewne będzie koniecznie przemyślenie naszego modelu współpracy z klientami. Bardzo mocno wierzę w trafność powiedzenia: „Nie da się wejść dwa razy do tej samej rzeki”. Umiejętność wyciągnięcia wniosków i adaptacja do zmian po tym kryzysie będzie dla nas jako zespołu wyznacznikiem sukcesu w najbliższych latach.