‘Leader as a coach’: la nuova visione HR che mette al centro le persone

Prima si è persone e poi risorse”. Quante volte negli ultimi due anni di pandemia abbiamo sentito questo slogan da parte delle aziende. Un concetto sicuramente interessante che sposa una nuova filosofia nell’ambito HR e che va nella direzione giusta. Ma quando si scende poi nei particolari, le persone sono innanzitutto Persone o risorse aziendali? Credo che non esista una risposta giusta e una sbagliata. L’aspetto più importante è comunque l’ordine in cui si scrivono, che poi riflette le scelte di un’azienda che vuole essere leader nel proprio business ma anche un gestore ottimale e caring di chi è il vero motore: i/le dipendenti o per meglio dire i “leader presenti e futuri”.

Da quando ho iniziato a ricoprire questo ruolo in GFT, mi sono sempre chiesto quali fossero le colonne portanti che caratterizzavano la gestione HR della nostra azienda. La risposta che ho trovato mi dice che sono essenzialmente quattro e tutti si fondano essenzialmente sulla conoscenza. Una buona conoscenza dell’azienda, delle persone, del business e delle dinamiche di cambiamento del lavoro più recenti, soprattutto se accentuate dal progresso tecnologico, ma anche da ciò che è stato caratterizzato durante questi due anni di pandemia.

 

Crescere insieme per crescere meglio

Un punto su cui abbiamo deciso di investire molto è quello legato al benessere organizzativo e personale. Le azioni di wellbeing costruite attorno al dipendente e basate sul concetto di mens sana in corpore sano, vanno in supporto allo sviluppo di una nuova concezione dello  star bene dentro e fuori il luogo di lavoro, proposto non in funzione delle ottimizzazioni della prestazione lavorativa, quanto la scelta di mettere al centro le persone che dedicano la maggior parte del tempo all’incremento del business dell’azienda. Continueremo ad offrire, per esempio, a tutte e tutti i dipendenti, pacchetti di appuntamenti mensili di training, relaxing e guida alla sana alimentazione. Le persone hanno come ritorno un’offerta sotto forma di pacchetti salute. Il Percorso Wellbeing va proprio in questa direzione, con incontri di mindfulness aperti anche ai familiari dei dipendenti, per superare lo stress lavorativo ed emozionale con l’insegnamento di tecniche per aumentare la consapevolezza di sé e allenare la concentrazione.

Nondimeno, il dettaglio sul concetto dello “stare bene” è stato ampiamente ripreso e studiato per le nostre colleghe, spesso mamme. Infatti, il tema dell’occupazione femminile è al centro delle politiche sociali, siamo vicini a tutte le donne che lavorano in GFT attraverso un programma di supporto incentrato sul tema del “tempo”, quale risorsa preziosa e che non va semplicemente monetizzata. Donare tempo alla mamma lavoratrice, con un programma di congedi parentali estesi e un’integrazione importante alla maternità facoltativa, consente loro di vivere ancor più serenamente il momento in cui rientrano sull’operatività aziendale con un bimbo o bimba di pochi mesi.

E poi c’è il tema che ogni ufficio HR al mondo ha dovuto affrontare negli ultimi 24 mesi: il lavoro in remoto. La pandemia ci ha fatto rendere conto, come se non fosse già stato abbastanza chiaro in precedenza, che la vicinanza delle aziende a chi attraversa dei momenti di difficoltà professionale o della propria vita è un aspetto fondamentale. Attraverso un monitoraggio attento e costante dell’eventuale insorgenza del fenomeno del burnout o nel consentire ai propri dipendenti la possibilità di lavorare in remoto, ci siamo presi cura di tutto il personale e di tutte le diverse esigenze. Alla base del programma c’è stata l’apertura di uno “Sportello Counseling” che prevede tuttora percorsi individuali di sostegno al benessere della persona con l’aiuto di counselor professionisti, strutturato dai 6 ai 10 incontri nell’arco di più mesi durante l’orario lavorativo. Dall’inizio della Pandemia abbiamo abilitato oltre 700 persone in modalità di lavoro da remoto. Stiamo inoltre lavorando sulla trasformazione dei nostri uffici in modo che vengano identificati come luogo di appartenenza e di relazione, volendo sottolineare tutti i vantaggi “umani” e gli aspetti positivi del lavorare in presenza con colleghe e colleghi, soprattutto nuovi.

Nel corso della mia maturazione professionale mi sono spesso chiesto quale potrebbe essere la giusta risposta alla crescita di ogni persona all’interno dell’azienda. E credo che oggi, la strategia di introdurre lo strumento del coaching quale meccanismo di alto livello per l’empowerement professionale a tutti i livelli, offra le possibilità di ottenere i risultati migliori oltre a essere win-win, sia per i dipendenti sia per GFT. Ritengo infatti, che ogni persona che abbia acquisito una determinata competenza professionale sia un potenziale leader e che al tempo stesso possa diventare una sorta di coach per gli altri componenti del suo team di lavoro, soprattutto i più giovani. Proprio sul concetto di “Leader as a coach” si baserà sempre più una strategia di crescita personale di ogni dipendente, il quale sarà portato a fissare autonomamente dei nuovi obiettivi, assistito dal proprio development manager. Ancora una volta entra in gioco il concetto di tempo: non ci sono obblighi, ma prese di responsabilità e assunzione di accountability, a tutto beneficio di chi vuole spendere questo tempo in modo proficuo per implementare il proprio profilo professionale e progredire all’interno dell’azienda.

 

Coltivare il talento

Quando si parla di cambio del modello organizzativo aziendale, spesso ho sentito molte definizioni che alla fine non arrivavano a dare una chiave di lettura efficace della strategia aziendale connessa al people: il punto è proprio questo, non deve esserci una strategia per la persona – come se ce ne fossero di diverse o finalizzate ad altro – bensì ci deve essere una strategia aziendale che passa attraverso la persona. Siamo un’azienda di servizi, i nostri asset sono il capitale umano, i cosiddetti “talenti”, parola che – sebbene sia inflazionata, abusata e a mio avviso generica – indica la necessità di investire in competenze, in formazione, in un life-cycle professionale che consenta di arricchire chi entra in azienda. Ho sempre creduto che un’azienda sia virtuosa quando i dipendenti che la lasciano lo fanno per posizioni più alte, di maggior contenuto e responsabilità: questo indica che l’azienda ha fatto il suo dovere e che ne deve essere orgogliosa anche a fronte di quel singolo che va via. Ma tutto questo, come?

In un’ottica sicuramente più moderna, occorre partire dalla trasformazione del paradigma di un’azienda che pone i propri obiettivi di business al di sopra dei propri dipendenti, approdando verso una nuova concezione, ispirata alla cura delle “persone che sono l’azienda”. Inevitabilmente questo si tradurrà in un miglioramento automatico del business perché tutte e tutti quanti sono partecipi e responsabili delle performance. Così facendo anche l’HR non è più considerabile come un “manutentore” delle risorse umane all’interno delle dinamiche interne aziendali, ma un collante delle varie anime che compongono GFT e che lavorano quotidianamente al meglio delle proprie possibilità e competenze.

Una visione innovativa non può prescindere dalla valorizzazione del merito con l’aggiunta di un occhio di riguardo verso le nuove generazioni che scelgono di entrare nella nostra famiglia. Ci proponiamo di sviluppare una strategia fondata sulla crescita dei nuovi talenti, fin dal loro primo giorno in azienda. Lasciare spazio ai giovani neolaureati non da solo un valore aggiunto al nostro lavoro, ma offre la possibilità di crescere insieme: professionalmente attraverso la formazione e l’ottenimento di certificazioni in ambito IT, umanamente perché riusciamo ad offrire l’ambiente giusto per conciliare la crescita professionale con le esigenze personali, nel rispetto dei nostri valori aziendali.

 

 

 

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