Cómo acelerar las tecnologías de la información (TI) a través de Agile

Agile implica un cambio transversal en el comportamiento y en la manera de planificar las Tecnologías de la Información (TI). El mercado no es estático: el que se quede parado corre el riesgo de ser atropellado. Ya seamos una organización grande o pequeña, debemos cimentar nuestra agilidad en la confianza en nuestros profesionales, apuntalando los pilares sobre lo que se sustenta Agile. ¿Cuáles son estos pilares para conseguir nuestra resiliencia y ser exitosos?

La aceleración de las TI a través de la metodología Agile, entendida como la capacidad de adaptación y supervivencia a los cambios, se cimienta en cuatro pilares estructurales: el producto, las herramientas, el proceso y las personas. Estos deben ser observados holísticamente: cada uno es igual de necesario que el otro y no podemos esperar los beneficios de Agile aplicando parcialmente alguno.

Producto y necesidades del negocio

El primer pilar básico es ser capaces de cubrir las necesidades del negocio, aportar valor y generar un producto esperado por el cliente, aunque no sea exactamente el que nos solicita. Más allá de los vínculos contractuales, la relación con nuestros clientes debe siempre aportar valor, colocándonos en una posición ventajosa y con suficiente cintura para adaptarnos y ayudar al cliente en los cambios que genera el entorno.

Los vínculos contractuales no deben convertirse en una relación que haga prisioneros de sus palabras tanto al cliente como al proveedor. El contrato debe ser solo una red de seguridad para que cuando fallemos se eviten daños irreversibles y que, además, nos brinde la posibilidad de analizar en qué mejorar y convertirlo en un aprendizaje.

Así, en GFT hemos aprendido conjuntamente con uno de nuestros clientes,  uno de los principales proveedores de financiación de comercio exterior, la capacidad de reducir el riesgo y los costes operativos a través de la simplificación de distintos procesos: apoyo financiero a grandes clientes gestionando las facturas para la emisión de los instrumentos de cobertura del riesgo y modelando todos los procesos de negocio en torno a dichos compromisos, colaboración en iniciativas de gestión de límites (TFLM), distribución de riesgos (DBD) y de centro de datos de referencia de comercio (TFLData).

Las herramientas tecnológicas

El segundo de los pilares sobre los que sustentar la agilidad son las herramientas. Nuevas tecnologías requieren nuevas herramientas y hacen obsoletas las antiguas. Gracias a tecnologías como la inteligencia artificial, la virtualización, la computación en la nube o los microservicios, obtendremos las habilidades necesarias para reorientar nuestro producto aportando más valor, de manera flexible, con capacidad de reutilizarse más allá de los límites de la aplicación al mínimo coste posible y, sin por ello, sacrificar la calidad.

Hay que estar siempre pendientes de mejorar los mecanismos de automatización para reducir los costes operativos de TI, desde el lanzamiento y la implementación hasta la automatización de pruebas, e integrar las tecnologías de desarrollo, calidad y operativa dentro del paradigma DevOps. Todo ello teniendo una visión de flujo único, sin silos en toda la cadena de desarrollo del software (código, construcción, pruebas, empaquetado, lanzamientos, monitoreo e incidencias).

El proceso

El mejor resultado empresarial sólo puede lograrse utilizando un modelo que esté alineado con el mindset Agile, y entendemos éste en mayúsculas no como la capacidad de ser ágiles con el modelo, haciendo con él lo que nos interese en cada instante, sino que el modelo debe estar alineado con los principios Agile bajo las siguientes premisas:

• Poner la comunicación como pilar de la relación por encima de los encorsetamientos contractuales.
• Definir el producto de forma incremental e iterativa optimizando el retorno de la inversión.
• Modelar y acelerar los procesos para permitir que la entrega y el aprendizaje sean más rápidos.
• Diseñar la organización de forma que los equipos están empoderados y estructurados para implementar dicho proceso permitiendo una cultura de entrega, aprendizaje y aceleración continuos.

Esto significa un cambio en cómo se piensa el producto, se planea, se estructura y mide la entrega, y en qué funciones y roles tiene la gente.

En GFT, hemos utilizado SAFe y Scrum como marco básico para conseguirlo y de hecho lo consideramos como caso de éxito. Hemos encontrado en el evento de Incremento del Programa y en los ciclos iterativos de dos semanas de entrega y aprendizaje (Sprints) los elementos traccionadores  a nivel global a través de los cuales gestionar y tomar el control de nuestro producto usando métodos empíricos en lugar de predictivos. Los anteriormente mencionados Incrementos del Programa los hemos realizado en diferentes sedes en Londres, Ámsterdam y Barcelona con la intención de evitar la centralización y de fomentar la participación de todos los implicados independientemente de su ubicación física.

Las personas

Por último, aunque quizá sea el factor más complejo, están las personas. A modo de ejemplo del caso de éxito en el que está participando GFT, nos encontramos con que los diferentes roles están distribuidos alrededor del mundo, con el patrocinador clave del proyecto en Nueva York, los clientes finales (PYMES) del producto repartidos por de todo el mundo (Frankfurt, Ámsterdam, Singapur, etc.), el propietario de producto en Frankfurt, el gerente de TI en Londres y los equipos de entrega en Londres, Valencia, Barcelona y Frankfurt. Dentro de este entorno hemos sido capaces de escalar, motivar, organizar y alinear a un equipo de más de 100 personas, sin que los límites geográficos supusieran un impedimento.

Lograrlo, al mismo tiempo que se permite el desarrollo paralelo del nivel adecuado de descentralización del proceso de toma de decisiones, requiere un firme enfoque desde el liderazgo y la comunicación. Siguiendo los principios de SAFe hemos reorganizado los equipos, cambiando las funciones, los roles y gestionando la ansiedad que ello crea, sin dejar de aportar un valor real a un producto y siendo una parte relevante en la entrega global. Todo ello ha cambiado los comportamientos dentro del equipo, tanto por nuestra parte como por la del cliente.

Aunque para GFT éste haya sido un caso de éxito, no es necesariamente extrapolable a cualquier organización o producto. Como sucede con la auto-medicación, en nuestro caso la auto-agilización sin supervisión de un profesional experto (Agile Coach) es temeraria y puede conducir a resultados imprevisibles, como el abandono del proceso de cambio por la no obtención de los resultados esperados y la frustración por el intento malogrado.

Resumiendo, debemos abandonar la idea de ver a las personas como recursos y transformar su gestión, yendo más allá de las meras operaciones de maquillaje al cambiar de nombre un departamento o área.  Se debe cambiar el enfoque de la gestión de personal desde el punto de vista de cada una de ellas. Empecemos a ver las personas como unidades de talento individual y absolutamente distintas unas de las otras. Así, conseguiremos comprender y gestionar de manera individual, pero, a la vez, dentro de un conjunto.

Artículo publicado originariamente en DigitalBiz