Desafiar el status quo de la innovación

Los términos “FinTech” e “innovación” hacen referencia a dos temas candentes y, al mismo tiempo, son palabras clave que se utilizan en cualquier conversación actual relacionada con los servicios financieros. Sin embargo, el segundo término, aunque siempre ha sido esencial para cualquier negocio, puesto que es la única fuente de crecimiento sostenible, nunca ha llegado a adquirir la importancia que tiene hoy en día. Ahora que queda claro que la innovación es fundamental para cualquier negocio, ¿cómo podemos crear una cultura en la que la innovación se genere de forma natural y pase a estar integrada en nuestro ADN corporativo, con el objetivo de poder ofrecer servicios y soluciones líderes en el mercado? Esto debería alcanzarse progresivamente, o bien mediante un cambio radical; en cualquier caso, es preciso que sigamos avanzando.

Lamentablemente, este cambio no solo se producirá mediante una comunicación formal por parte del management de la empresa del estilo “A partir de ahora, tenemos que ser más innovadores”. Puede que tengamos suerte, pero es poco probable que este enfoque consiga transformar las ideas en soluciones comerciales viables o en mejoras internas que deriven en una mayor eficiencia operativa o un ahorro en costes, y en esto precisamente consiste la innovación. Las ideas siempre deben incentivarse; sin embargo, si no impactan positivamente en el resultado final o en el valor de marca, ofrecen poco valor por sí mismas.

En su lugar, es necesario desarrollar una estrategia que nos permita crear una cultura de la innovación en la que nuestros empleados, independientemente de su función o nivel dentro de la organización, puedan actuar como agentes de cambio con entusiasmo, y sean capaces de crear y contribuir a la generación de soluciones y servicios innovadores que permitan a nuestra empresa obtener una ventaja competitiva en el mercado. Seamos sinceros: no hay atajos, es difícil y, probablemente, estemos hablando de varios años de inversión sin un retorno inmediato…Pero, si el desafío nos parece abrumador, deberíamos preguntarnos: “¿Qué pasa si no innovamos?”. ¿Nos quedaremos estancados o, peor aún, nos veremos superados por competidores más innovadores y dispuestos a correr el riesgo?

Las grandes marcas internacionales tienen la capacidad de innovar y suelen tener mejores ocurrencias y más recursos para recurrir a la innovación que cualquier startup que acabe de empezar. También tienen una marca establecida, un grupo de clientes consolidado, unos canales de mercados establecidos e inversión en tecnología… aún así, parece ser que últimamente en el sector financiero las ideas más rompedoras provienen de las startups. El desafío y la oportunidad consisten en permitir a quienes forman parte de la empresa desarrollar ideas, asumir ciertos riesgos y aprender de sus errores.

En todas las empresas, grandes y pequeñas, existen emprendedores y nuevas ideas: solo necesitan la libertad para crecer. El “centro” corporativo necesita trabajar duro codo con codo junto a quienes tienen ideas innovadoras, con el objetivo de eliminar obstáculos, fomentar la innovación y promover la creación de empresas innovadoras.

La estrategia que recomendamos para hacer que esto ocurra consiste en tres elementos clave interconectados, que se apoyan en tres pilares: Personas, Proceso y Tecnología. Trataremos cada uno de estos puntos por separado.

Personas

Para que nuestro personal pueda desplegar todo su potencial innovador, necesitará sentirse apoyado por la empresa:

• En primer lugar, el empleado necesitará saber que la innovación es una competencia fundamental y que valoramos, en base a la cual se medirá su rendimiento, y por la que, además, será reconocido y recompensado. Por consiguiente, definir y comunicar debidamente las métricas para medir la innovación e incentivarla (no solo en términos monetarios) es indispensable.
• En segundo lugar, el personal necesitará ayuda para desarrollar las destrezas adecuadas; no todo el mundo es emprendedor por naturaleza, por lo que un programa de formación relacionado con el pensamiento creativo puede ser un buen punto de partida. Más allá de las herramientas y lecciones relacionadas con la innovación, el personal necesitará dos bienes muy preciados en las organizaciones de hoy en día: el financiamiento y el tiempo que le permitan impulsar su espíritu emprendedor.
• Proporcionar un espacio físico y la tecnología adecuada, al igual que ser creativo cuando hagamos uso de éstos, mediante “estudios de innovación” donde individuos y pequeños grupos puedan trabajar sobre nuevas ideas fuera de su jornada laboral (sin verse restringidos por las normas). También es importante recordar que la innovación es un deporte de equipo; no es un dominio de los elegidos: con la práctica, todo el mundo puede mejorar sus capacidades creativas e innovadoras.
• Por último y más importante, los empleados necesitan saber que, cuando se atrevan a arriesgarse, lo harán en un entorno colaborativo donde el solo hecho de intentarlo, aunque al final no se consiga, se valora mucho más que ir sobre seguro.

Proceso

Una vez hayamos sido capaces de concienciar, generar entusiasmo y conseguir que nuestro personal empiece a desarrollar su capacidad de innovación, ¿cómo lo haremos para identificar, seleccionar e invertir en las innovaciones que generen un mayor retorno de la inversión (RSI)?

Debemos crear criterios claramente definidos y fáciles de entender para conseguir el éxito en innovación. Uno de los errores más comunes es crear un proceso formal y rígido que conlleve la creación de comités y modelos de aprobación por parte de la alta dirección…a menos, por supuesto, que eso refleje la cultura de nuestra empresa, en cuyo caso probablemente no estaremos interesados en la innovación.

• Si adoptamos este enfoque perderemos muchas ideas, dado que, probablemente, el personal no estará dispuesto a tener iniciativa ni dedicar su tiempo si percibe que es “demasiado difícil” o “arriesgado”.

Es mucho mejor adoptar criterios claramente definidos y fáciles de entender (pero no demasiados) que puedan ayudar a guiar a nuestro personal en términos de lo que está bien y les permita autoevaluar rápidamente si su idea es viable.

• En este contexto, y cuando el tiempo y la inversión libra/dólar/euro son igual de valiosos, fracasar pronto es igual de importante que conseguir RSI. Lo ideal es que solicitemos la colaboración de nuestros empleados para que nos ayuden a establecer y definir estos criterios. Esto, a su vez, contribuirá a que acepten los criterios y tomen conciencia de ellos.
• Los criterios definidos también deberían ayudar al personal a gestionarse a sí mismo, de forma que, cuando esté participando en un proceso más formal de la inversión (cuyo timing y estructura deben estar en consonancia con la inversión y el riesgo), éste sea capaz de desarrollar una idea y obtener el apoyo necesario, de forma que el proceso de revisión y aprobación resulte lo más eficaz y efectivo posible.
• Incluso si la idea se rechazara en ese momento, debemos asegurarnos de que el empleado recibe un feedback positivo y un agradecimiento sincero, así como guiarle y animarle a que siga avanzando para crear más ideas en el futuro.

Tecnología

La mayoría de las empresas tienen una plantilla distribuida, que permite a todos los empleados acceder a todos los recursos y software corporativos, independientemente de su ubicación geográfica. Entonces, ¿cómo podemos ponérselo fácil a los innovadores para que se encuentren entre ellos y, una vez lo consigan, cómo recopilamos, evaluamos, priorizamos y gestionamos sus ideas de forma rápida y sencilla?

Aplicar la tecnología adecuada es el tercer elemento clave de una buena estrategia de innovación. Existen una serie de plataformas de gestión de la innovación en el mercado, pero es importante tener en cuenta los siguientes criterios antes de seleccionar la más conveniente para nuestra empresa.

• ¿Permitirá colaborar a personas con diferentes funciones y ubicaciones, así como a socios externos?
• ¿Permitirá a las redes informales autogestionarse y pasar rápidamente de “crear” a “realizar”? ¿Utiliza los conceptos de las redes sociales y la gamificación, de forma que el personal pueda votar las buenas ideas para que estas evolucionen y, por otro lado, las ideas que no reciban apoyo puedan descartarse rápidamente?
• ¿Nos capacita para generar MI, de forma que podamos identificar rápidamente quién genera ideas y contribuye a la innovación durante el año (y poder así reconocer y recompensar su contribución)?
• ¿Hace que sea fácil compartir conocimientos, ideas y lecciones aprendidas?
• ¿Es móvil?

Si la respuesta a todas estas preguntas es un “sí” rotundo, hemos encontrado la puerta de acceso al camino de la cultura de la innovación, que nos ayudará a desplegar el máximo potencial de nuestro negocio.

Si escogemos este camino, precisaremos de otro ingrediente esencial: la disciplina.

A menudo reducimos el concepto de innovación a un conjunto de sesiones de brainstorming, en las que se airean frases como “¡No existe el concepto de mala idea!”, cuando en realidad éstas existen. También se tiende a pensar que la innovación es un “ente” separado del resto de la organización, que habita en salas herméticas, donde un conjunto de gente “rara” juega con post-its, subrayadores, pelotas y chocolatinas, ya que se supone que la innovación debe ser divertida… En realidad, tener éxito implica trabajar duro. La innovación se basa en un proceso creativo, cierto! Pero también en una continua investigación del entorno que sin capacidad analítica, paciencia y perseverancia nunca llegará a buen puerto.

Finalmente, aunque la cultura de la innovación ya esté asentada en la empresa, y continuemos innovando, no todo van a ser buenos resultados y debemos ser conscientes de ello; a veces es solo cuestión de tiempo.

Bill Gross, fundador de Idealab y propulsor de incubadoras y gran cantidad de startups, analizó un gran volumen de ellas y vio que el factor tiempo es el más determinante –antes que la idea, el equipo, el plan de negocio o el financiamiento- para el éxito de una startup. A modo de ejemplo, Bill comentó como una empresa de visionado de contenido multimedia online fundada en 1998 (goto.com) fracasó por la baja penetración de conexiones de ancho de banda y la dificultad de los navegadores web para visionar videos sin la instalación de codecs, llevando al cierre de la empresa en 2003, aunque la idea, el equipo, el modelo de negocio y la financiación fueron excelentes. Solo dos años más tarde, Adobe Flash resolvió el problema con los navegadores y la penetración del ancho de banda superó el 50% en América. Youtube apareció, en un principio sin tener un modelo de negocio, sin embargo el momento fue el idóneo.

En conclusión, la innovación es esencial a día de hoy. Sin embargo, no hay que subestimarla, pues iniciar el proceso va a ser costoso, largo y a veces frustrante. Pero no por ello debemos dejar de creer y hacer esfuerzos para continuar el viaje.