Wie Banken aus den Fehlern von BlackBerry lernen können


Es gab mal eine Zeit, da wurde der Smartphone-Markt von Blackberry dominiert. In den letzten Jahren sind die Verkaufszahlen des Unternehmens jedoch eingebrochen und es scheint heute sehr unwahrscheinlich, dass Blackberry je wieder die dominante Stellung im Markt erreicht, die sie einst genossen haben.

Apple, Samsung, Googles Android und dergleichen haben das Unternehmen in den Schatten gestellt, indem sie den Markt durch ein Angebot neuer Produkte, Dienstleistungen und einem verbesserten Kundenerlebnis und ihren eigenen Smartphone-Innovationen auf den Kopf gestellt haben. Die Lektion für das Retail Banking? Das Beispiel Blackberry zeigt, wie ein einst erfolgreiches Geschäft einbricht, da versäumt wurde, technologische Innovationen zu nutzen und auf veränderte Kundenerwartungen einzugehen. Die Frage, die sich führende Retailbanken nun stellen sollten, lautet: Stehen sie vielleicht vor ihrem ganz eigenen BlackBerry-Moment?

Marktführer gegen Herausforderer

Traditionelle Banken befinden sich nach wie vor in einer dominierenden Position – eine Konsequenz aus Größe und Kundenstamm. Doch eine solche Position führt schnell zu Selbstgefälligkeit und Konservatismus. Neue konkurrierende Banken wie Monzo, Starling, Atom und Fidor haben ganz andere Ideen, wie die Zukunft des Banking aussehen könnte und teilen kaum dieselben traditionellen Ansichten wie führende Banken.

Herausfordernde Banken wollen ein anderes Banking anbieten und haben sowohl das veränderte Kundenverhalten schnell erkannt, als auch herausgefunden, wie man neue Technologien für neue Dienste und ein verbessertes Kundenerlebnis nutzen kann. Im Gegensatz zu den Marktführern starten sie an einem Punkt, an dem ihr Geschäftsmodell und die Beziehung mit ihren Kunden zentrale Faktoren sind. Sie haben verstanden, dass „Millenials“ offener für Experimente im digitalen Banking sind. Sie verspüren nicht das gleiche Maß an Markenloyalität wie ältere Kunden und erwarten eine ganz andere Serviceleistung – gemessen sowohl in Zeit als auch Komfort. Führende Banken dagegen können auf ein vielfältiges Produktportfolio und einen älteren Kundenstamm vertrauen, doch technologische Innovationen und verändertes Kundenverhalten werden letzten Endes Veränderungen forcieren. Die härteste und wichtigste Lektion im Hinblick auf die Veränderung durch Open Banking lautet: Niemand hat ein absolutes Recht auf seine Kunden.

Der Weg zum Open Banking

Neben der Bedrohung durch neue Marktteilnehmer verändert auch die Gesetzgebung das Bankgeschäft. Regulatoren in Großbritannien und Europa wollen den Wettbewerb ankurbeln, indem sie ein „Open Banking Modell“ vorantreiben. Das ist natürlich nicht nur eine Bedrohung, sondern auch eine fantastische Chance: Die etablierten Banken haben das Kapital, den Kundenstamm und die Wertschöpfungskette, um auszunutzen, was durch Open APIs (Application Programming Interface) ermöglicht wird – sie müssen aber ziemlich flink sein. Das Open Banking wird Banken dazu bringen, Daten, auf die sie traditionellerweise exklusiven Zugriff hatten, mit Kunden und Drittparteien zu teilen – was einer Rückführung des Dateneigentums vom Unternehmen zum Kunden gleichkommt. Drittparteien können auf diese Daten zugreifen, in dem sie sich mit Hilfe von Standard-APIs direkt mit den Kundenkonten verbinden. Dieser Zugang wird es Drittparteien erlauben, Produkte direkt in der Infrastruktur der Bank zu bauen, wodurch neue Dienste, die genauestens auf die Bedürfnisse verschiedenster Kunden ausgelegt sind, ermöglicht werden.

Indem die Regulierung Banken dazu zwingt, ihre Technologie für FinTechs, Startups und andere Finanzdienstleister zu öffnen, sind Kunden weniger von Anbietern traditioneller Finanzdienstleistungen abhängig. Die Idee, dass eine einzelne Institution alle Finanzdienste für einen Kunden verwaltet, ist dann nicht länger tragfähig und es wird auch nicht mehr erwartet. Open Banking erschafft eine neue Beziehung zwischen Banken und ihren Kunden. Es erfordert von Banken, dass sie im Hinblick darauf, wie sie zukünftig Geschäfte machen, einen kunden- und datenzentrierten Ansatz übernehmen.

In diesem aufkommenden Modell werden Daten und Dienste zu wertvollen Gütern. Um daraus einen Nutzen schlagen zu können, müssen Banken über die geeignete Kerntechnologie und Infrastruktur verfügen. Benötigt wird eine gute API Governance-Struktur inklusive: Standards, Verwaltungsrichtlinien, Datenzugriff und Statistiken sowie Entwicklungsprozessen. Sollen Banken „digitally ready“ werden, müssen sie die Daten verstehen, die momentan in ihrem Unternehmen verfügbar sind und auch wissen, welche extern verfügbar sind, um sie damit anzureichern.

Die Herausforderung für traditionelle Banken besteht darin, dies alles zu bewältigen, während sie trotzdem ihre Legacy-Systeme und Mainframes überarbeiten. Programmiersprachen, die darauf ausgelegt sind, mit der Verschiebung im Kundenverhalten klarzukommen, interagieren nicht gut genug mit älteren und langsameren Back-Office-Systemen. Das wird letzten Endes die Fähigkeit der Banken hemmen, auf die digitale Herausforderung zu reagieren.

Zeit für die digitale Transformation?

Das historische Monopol, das traditionelle Banken im Retailsektor genossen haben, ist in großer Gefahr. Wenn sie ihren ganz eigenen BlackBerry-Moment abwenden wollen, müssen sie das Veränderungstempo hin zur digitalen Reife extrem beschleunigen. Es gibt ein paar Banken, wie die spanische BBVA, die die Richtung weisen, wenn es um die Implementierung für Strategien zur digitalen Transformation geht. Spaniens zweitgrößte Bank hat offiziell bekanntgegeben, dass die digitale Transformation höchste strategische Priorität hat. Das bedeutet, über die Technologie und Geschäftsprozesse zu verfügen, die es ihnen ermöglicht, der digitalen Herausforderung auf direktem und agilem Weg entgegenzutreten.

Viele Banken haben davon gesprochen, dass sie für das digitale Zeitalter bereit sein wollen, aber nur wenige haben den Weg dorthin auch eingeschlagen. Zu viele derzeitige Marktführer glauben nach wie vor, dass digitale Transformation bedeutet, digitale Produkte und Dienste zu erschaffen, während man weiterhin an den existierenden Geschäftsmodellen und Back-End und Legacy-Systemen festhält. Falls Retailbanken das zukünftige kundenzentrierte Geschäft haben wollen, das sie benötigen, dann können sie sich einfach keine weiteren Verzögerungen erlauben. Und wenn wir uns eingestehen, dass Digitalisierung allein nicht genug ist, erkennen wir auch, dass eine digitale Bank in Wirklichkeit nur einer der Meilensteine auf dem Weg zu einer kognitiven Bank ist.